我的心願

有一篇文章與大家分享，原文引自這裡，怕不見了就剪貼下來。在看文章之前，先說說我的心願，我是一直想跟朋友好好搞一下我的想法，建立一個虛擬世界。之前也不是沒有人想找我去負責當時流行的網路連線遊戲，只是我覺得那不是我真正想要的沒去。後來幾經週折，這幾年換工作快過什麼似的，目前，我只是想好好在現在的工作做個幾年，再累積一下人脈，若能工作與心願同時兼顧自然很好，若不能兼顧，就再晚個幾年吧。其實我的這心願存在不下十年了，我相信總有一天會實現的。這篇文章說的很好，希望將來我也能照亮別人。



玻璃業群聚 不斷寫奇蹟
‧Taiwan News 2008/06/26
「蠟燭不要一直拿在自己手上。一群人聚集在一起，把蠟燭逐一傳下，整群人都會被照亮，就算你手中沒有蠟燭，群聚就可以共享光明」。
【文／林明志】

中部濱海的中小企業 團結力量大

「蠟燭不要一直拿在自己手上。一群人聚集在一起，把蠟燭逐一傳下，整群人都會被照亮，就算你手中沒有蠟燭，群聚就可以共享光明」。林肇睢說，他大學時就喜歡登山，夜裡群聚在光亮處，夥伴共享共分攤，他說，群聚會產生巨大的力量，會在舞台發光發熱。

林肇睢是台灣首位實踐企業群聚的奇人，十年來，拿下世界最大家具品牌ＩＥＫＡ八○％的玻璃類產品，他說ＩＥＫＡ的十片玻璃，有八片是從他們手裡銷出去的。

十年前開始分享訂單

台明將十年前削價爭取到ＩＥＫＡ第一筆訂單一○○萬美金，同業分享訂單的原則進行玻璃群聚，十年後，ＩＥＫＡ的訂單多達四六○○萬美金，二○一三年，ＩＥＫＡ計畫將訂單量倍增到二億美金。

八十歲的ＩＥＫＡ創辦人坎普拉（Ingvar Kamprad）今年三月，特地從瑞典總部飛到台灣彰化，就是想一窺台灣玻璃產業的傳奇。

林肇睢是玻璃業界的奇人，中部業界喜歡稱呼他「大哥」。大哥不是混江湖；而是領導玻璃業界打拚，林肇睢為人四海，強調團結，他說，玻璃業是傳統企業，規模不大，想要生存就是團結打拚，就像打群架一樣，力量才能完全發揮，單打獨鬥容易遭到欺負。

從台明將公司說起，台明將前身為「信利行」，成立於民國三十二年，當時只不過是住家型的玻璃店，民國四十二年登記為「泉興鏡行」，七十三年正式成立「台明將企業」，現在的台明將資本額為一．五億，員工約一五○人，也是台灣玻璃龍頭台玻公司中部最大的經銷商。

台明將的成功之路

林肇睢說，從父親林將泉草創，他是二代接班，兒子林一翔退伍投入，家族三代在玻璃業界，從草創時期的四十坪廠房、二名員工，到今日漢寶本廠、一廠、彰濱工業區的玻璃館廠區，看盡玻璃產業的風華與慘淡及人間冷暖。

林肇睢輔仁大學體育系畢業，服完憲兵役退伍返鄉做玻璃，當時公司員工只有六人，專責從事玻璃販賣及簡易加工交易，由於人少事繁，父親每天都要清晨忙到晚，家族成員不眠不休的為公司打拚，林肇睢說，如果沒有突破，大家都會被累死、累病。

一定要突破規模與改變模式，是林肇睢始終存在的思維，他說︰「公司如果只能維持現狀，會累死老闆，損壞身體」「站在物競天擇，終有一天會被無情的淘汰」。林肇睢接管台明將之後，思考公司的長遠發展，與組織制度建立，他把「家族企業」轉化為「企業家族」，講究「傳賢不傳子」的經營理念。

「我不知道其他企業是怎麼經營？但我接管公司就是將經營權、所有權分離」簡單的說，就是員工與資方平均分享企業利潤，林肇睢的想法是，公司就是勞方與資方，不是誰較重要的問題，而是一樣份量，一樣共享共榮。台明將的員工分紅與資方一樣，不是資方取得絕對利潤後，再切割出員工享有的分紅，台明將的員工很喜歡此套模式，也很少人願意離開公司。

家族企業轉化為企業家族

家族企業轉化成企業家族，林肇睢說，玻璃業者要團結打拚，他把公司經營模式擴大到同業的結盟，協力廠商與台明將的份量是一樣的，他不是金字塔形的運作模式，台明將高高在上，而是環狀的配合模式，林肇睢解釋說，環狀的運作模式就沒有階級之分，產業策略是團結向國際競爭，這也是玻璃產業群聚的原始模型。

在台明將只有跟不上腳步的員工自動離職，林肇睢很少開除員工，在玻璃產業聚落裡，群聚的廠商對林肇睢信任，幾乎每位公司的管理階層，對林肇睢都豎起大拇指稱讚「大哥就是大哥」。林肇睢在大葉大學碩士進修，論文的專題就是他倡導的「產業群聚的效應」，目前他是彰師大機械所土博士班，專攻研究光學玻璃。

有人說，台明將不是玻璃業的大廠，資本額一億多，員工一百多人，卻有能力接下ＩＥＫＡ的千萬美金大單，ＩＥＫＡ的訂單每年都逐步增加，台明將到底怎麼辦到的？林肇睢說，表面上台明將不是大型企業，但是台明將背後的玻璃群聚業者，是最大的支柱，團結數十家，甚至上百家的中小型企業，不是可用資本額來計算的。

　林肇睢回憶，一九九八年，台明將以砍價二五％接下ＩＥＫＡ第一筆訂單，第二年與瑞典廠商比價，台明將再殺價三○％，二度爭取ＩＥＫＡ的訂單，瑞典的廠商原本擴充機器設備要與台明將比價，「瑞典廠商投資設備，就是為了接ＩＥＫＡ訂單，失去ＩＥＫＡ它什麼都沒有，只好宣佈倒閉！」林肇睢說，他就是帶領台灣玻璃業界打群架，ＩＥＫＡ的訂單就是我們的國際舞台。

隨時保持群聚優勢

ＩＥＫＡ訂單迷人卻有致命性，它的付款很乾脆，出貨二周內可以拿到貨款，但是採取全球開放競價，每年都會將產品的規格公開在網路上，歡迎全球供應商報價，能夠提供最好品質、準確交期與最低價格者，就有機會拿走訂單。ＩＥＫＡ的訂單策略，讓林肇睢戰戰兢兢，隨時保持群聚的優勢。

林肇睢說，每年競價取得的訂單，逐年增加，他所領軍的台灣玻璃群聚隨著增長，目前，台明將交付約三十家業者生產ＩＥＫＡ訂單，且代工ＩＥＫＡ的產值約佔每家代工廠的四成以上，林肇睢說，群聚最大的效應就是利潤共享，風險分攤，有錢大家做夥賺。

台明將是台玻公司的經銷商，同業需要的平板玻璃大都向台明將購買，因此台明將在業界的名聲很響，甚至南部業者都向台明將購買原料。林肇睢說，為了隨時支援玻璃同業生產所需，特別建構一個比台玻還要大的倉庫，庫存至少一萬二千噸，足以建造三棟台北一○一大樓，一○一大樓的玻璃外牆，約使用三千四百噸。

林肇睢說，他庫存大量的玻璃原料，是要做為群聚廠商的彈藥庫，也是設備的調度之一。他說，群聚廠商除了訂單的分享之外，包括設備、資金都是靈活支援調度，例如，群聚廠商需要生產設備，他會協助調度設備，折舊供給需要的廠商，另外，同業需要玻璃材料時，台明將會支援不預收現金，等到同業出貨收款之後再付錢給他。

協助業者站穩世界舞台

台明將的做法是不獨大，生產力彈性；同時降低風險，林肇睢說，訂單分享給同業，代表每個人都會賺錢，同樣代表風險分攤，不需要寡佔增加設備風險。有一次ＩＥＫＡ單品訂單原只有一百萬片，突然通知下個月要增到一千萬片，林肇睢說，一般業者根本無法接下單子，但是他們卻做到了，林肇睢通知群聚廠商增加產能，他們輕易通過考驗過關。

激增十倍的訂單，分攤給十多家業者，不需要太多壓力，但光靠單一廠商提供，根本無法交貨，況且新增生產線恐怕趕不上，如果訂單突然減少，閒置的設備成本，都會造成經營的困難。林肇睢的經營哲學，讓台灣玻璃中小企業站穩世界舞台，許多玻璃代工業者都想爭食ＩＥＫＡ大餅，但都無法順利取走訂單。

玻璃群聚走向彰濱工業區，為了加強運輸與材料支援，林肇睢首先響應進軍彰濱工業區設廠，他投資十二億買地蓋工廠，還到處遊說群聚廠商進駐，配合的廠商受到鼓舞，計有金潔明、福華、倩影等玻璃業者九家，廣義的玻璃相關業者包括鑄鋁、鐵管、玻璃與鏡子配套廠商等計有二十八家。

彰濱工業區原本未有玻璃加工專區，也因台明將領軍鼓舞業者進駐，工業區重新規劃設立「玻璃專區」。台灣玻璃業界的龍頭台玻公司，原本看淡台灣的玻璃產業到中國投資，十五年之後，台玻又在台灣投資二十億，重啟平板玻璃窯爐增產，且設置台玻鹿港彰濱廠，都是看中台明將倡導的玻璃群聚成果。

鼓勵業者留守台灣

林肇睢說，群聚越集中，發揮的力量與調度更靈活。台灣九○年代發生產業外移潮，台明將堅持不去中國，同時鼓勵業者留守台灣，以現今商場少見的義氣支持同業，讓群聚分享成長法則發揮到極致，十年來的努力，台明將的玻璃群聚打響國際知名度，誰也沒有想到，千萬美金龐大的產值，來自台灣中部濱海的中小企業，群聚的力量真可觀，它正在逐漸的壯大。

【更多精采內容請看《Taiwan News財經．文化週刊》第348期】